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采购发展的五个阶段

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摘自:《采购与供应链管理》

 

The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段:供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。也代表了从小采购到大采购的发展路径。

 

供料阶段就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。

 

价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是理所当然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式:跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(PPI);跟历史采购价比,就是统计采购价差(PPV)。在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得最佳采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司的利润中心,而不是传统的成本中心。

 

采购的第三个阶段,考虑总成本。采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、明了,易于量化。但是,采购价只是成本的一部分,它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单,因为使用、维修成本太高。相应地,采购的角色也转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。

 

需求管理 。上述三阶段侧重于供应方面。简单地说,就是需求确定后,采购以最经济的方式满足要求,但对需求是怎么确定的则影响有限。这样,采购是事后管理。其实,百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献,就得有效介入需求确定阶段,帮助做好设计、规划工作,这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一,即把供应商的好点子尽早纳入设计,使设计更合理,从设计角度降低成本。内部客户管理是其二,确保使用综合绩效最好的供应商,尽量减小需求变动,控制牛鞭效应等,都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说,采购是支持部门,要以服务为导向,管理内部客户似乎不妥。其实,内部客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户,其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助内部客户做好规划,供应商就用不着赶工,就用不着支出赶工费;说服内部客户更改不合理要求,因为这些要求即使不增加公司成本,也会增加供应商成本,"羊毛出在羊身上",终究得公司买单。

 

第五个台阶,也是最高阶段,是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业,采购成为公司的核心竞争力。采购是公司的命脉,不但在于成本节支,而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加,采购上升到战略层面。相应地,采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容,例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是,采购关系到公司的存亡,但其手段往往是第二阶段的价格谈判,说白了,就是利润转移。

 

这五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做,或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多,是大采购;采购弱的公司更多地是做低阶段的事,是小采购。这也不意味着如果要增加价值,采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段,但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反,有些公司的采购已经是第四阶段,但公司、行业却在往深渊里掉,因为竞争、经济等原因,不能一概而论。

 


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